Некоторые считают, что мотивация сотрудников не имеет смысла после того, как им платят за то, что они делают. Но этот подход изначально не приведет компанию к успеху. Мы предлагаем поговорить о подходе, которым пользуются многие успешные бизнесмены.
Фундамент успеха — это мотивация и стимулирование труда. Иными словами — создание условий на рабочем месте, в которых хочется трудиться и постигать все новые вершины. И не всегда на первом месте в таком подходе стоят деньги. Да, заработная плата играет весомую роль для всех трудящихся, но существует множество методов повышения мотивации сотрудников без финансов. Как можно мотивировать сотрудника, используя нематериальные формы мотивации, рассмотрим в этом материале.
Деньги, деньги!
Принято считать, что адекватное вознаграждение является ключевым фактором мотивации современного работника. Деньги, конечно, единственная существующая форма награждения сотрудников за их приверженность работе. Если поспрашивать людей, что имеет большое значение больше в их жизни, как правило, поучаешь ответ, что деньги. Это происходит в основном из-за достаточно устоявшегося мнения, что имея деньги можно купить без проблем большинство вещей в этом мире. В конце концов, подавляющее большинство людей работает для того, чтобы зарабатывать деньги.
Восприятие компенсации справедливости сильно влияет на сравнение с социальным положением, которая непосредственно переводится на уровень мотивирования к труду. В этом заключается социальная мотивация персонала.
Если работник считает, что его зарплата меньше, чем у других сотрудников, он будет искать лучшую или лучше оплачиваемую работу.
Примеры: эмиграция ценных сотрудников за пределы страны, уход к конкурентам. В результате такого положения дел, вероятно, будет утечка кадров в другой институт, предлагающего повышение заработной платы за ту же работу. Экономическая составляющая в мотивации возьмет верх.
Деньги не все!
Опыт многих компаний и анализ решений, принятых многочисленными сотрудниками, показывают, что денежная заработная плата не всегда служит стимулом, особенно, если не сопровождается другими положительными подкреплениями со стороны работодателя.
Те же самые люди, когда их спросить о том, что лично для них имеет первостепенное значение, говорят о здоровье, чувстве безопасности, жизни в условиях мира и спокойствия. Деньги здесь отодвигаются на второстепенный план.
Если материальная мотивация персонала применяется умело, то это один из самых эффективных инструментов для побуждения к действиям, но без поддержки других дополнительных мотиваторов, она бездейственна.
В качестве примеров таких мотиваторов можно навести такие примеры: выражение признания, похвалы, назначение задач сложнее, расширение сферы ответственности и автономии.
Также нематериальные факторы, которые увеличивают уровень мотивации, включают в себя, среди прочего:
- возможность продвижения, совершенствования и создания своего собственного развития,
- хорошие физические условия труда и хорошей окружающей среды,
- низкий уровень стресса,
- интересная и разнообразная работа,
- хорошие межличностные отношения с коллегами и начальством,
- прозрачные правила работы, контроля и оценки,
- престиж,
- стабильность и безопасность работы,
- обеспечение достаточного времени для личной жизни.
Нефинансовые стимулы
Наиболее важные формы мотивации без заработной платы включают в себя: продвижение, похвала, расширение сферы самостоятельности, постановка более амбициозных и ответственных задач и хорошие отношения в отношениях «работник — менеджер». Это примеры, в которых заложена мотивация и стимуляция труда без затрат денег.
Эффективность нефинансовых стимулов зависит от степени, в которой они отвечает потребностям сотрудников. Отсюда роль хорошего менеджера должна опираться на умелое использование как материальных, так и нематериальных активов, поощрять сотрудников работать более эффективно.
Что касается нефинансовых стимулов. Эти методы иногда более важны, чем финансовые. Хорошие отношения в коллективе играют огромную роль в мотивации труда. Об этом отмечает С. Шапиро в книге «Мотивация и стимулирование персонала»
Материальная мотивация персонала всегда подкрепляется нефинансовыми стимулами труда, что побуждает сотрудников работать более эффективно.
Только тогда, когда менеджер становится равноправным партнером в команде, коллектив добивается успеха в бизнесе. Если отношения с руководством плохие, если нет взаимного согласия и понимания, в мотивации работника не поможет даже высокая зарплата.
Карьерный рост
Нематериальная мотивация персонала является очень сложным процессом, поскольку эффект от нее виден только по истечении некоторого времени. Проблема заключается в том, что люди, которые не являются мотивированными другими, начинают мотивировать себя сами. Это может означать, что у них появляться цели совершенно противоположные тем, к которым движется организация.
Важной формой нематериальной мотивации, по мнению Шапиро, является проведение соответствующей политики, которая способствовала б развитию и самого человека. К этому мнению пришел и немецкий ученый Хайнц Хекхаузен, который посветил свою жизнь изучению движущих сил поведения личности.
Для человека, который был перемещен в иерархии организации на высшую позицию, это, несомненно, является стимулом для работы.
Кроме того, это дает убеждение подчиненному в своих достоинствах и повышает самооценку. Правильная мотивация труда оказывает положительное влияние не только на того, кого повысили, но и на его коллег. Им есть, к чему стремится.
Однако, когда продвижение несправедливо это приводит к снижению морального духа персонала, ослабляет связи между работниками, а также приводит к расстройству и желанию изменить место работы, особенно среди тех работников, которые чувствуют, что они не получают надлежащего поощрения.
Таким образом, политика продвижения должна основываться на четких правилах, обеспечивающих равные возможности для достижения более высокого положения для всех сотрудников, которые креативны и способны достичь хороших результатов в задачах, выполняемых для компании.
Дайте частичное управление
Еще один элемент нематериальной мотивации заключается в расширении процесса участия работников, что означает, что люди могут быть мотивированы, если они знают, что они должны взять на себя большую ответственность за свою работу.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала — это не всегда точный контроль сотрудников. Он, как правило, никогда не приносит хороших результатов. В конце концов, контроль используется для того, чтобы показать подчиненным, что они не способны справится с поставленными задачами самостоятельно. Сотрудники, которым оставляют некую свободу для своих действий, будут пытаться доказать, что они действительно могут оправдать ожидания. Хекхаузен это называл «движущей силой поведения человека».
Частичное управление достигается в первую очередь посредством делегирования, так как люди, тогда мотивированы, когда им даны средства для выполнения своих целей.
Активное участие служащих в формировании и реализации проектов, а также принятия решений в организации способствует сплоченности коллектива. При этом у подчиненных с таким боссом экономическая и психологическая составляющие мотивации будут взаимодействовать. Произойдет интеграция их личных интересов в социальные, что приведет к самореализации и желание выполнять более ответственные задачи.
Самостоятельный, но в команде
Сотрудников нельзя контролировать слишком часто и слишком резко, потому что это приведет к потере веры в свои способности, уменьшить их творчество и чувство свободы. Им нужно давать принимать решение самим.
Мотивация и стимулирование труда в нематериальном соотношении также обозначает, что подчиненный должен быть под контролем, но не в том плане, что бы быть наказанным, а наоборот — поощренным.
Управляющий должен стремиться к тому, чтобы направлять подчиненного на правильное выполнение задач и в то же время, помогая решать возникающие проблемы. К этому призывал в монографическом исследовании С.Шапиро.
Таким образом, лучше всего, заимствовав иные методы мотивации, следует развивать в коллективе самоконтроль. Тогда и шеф не будет тираном, и команда останется сплоченной.
Живое общение
Эффективный босс должен не только стремиться к выполнению определенных задач, но прежде всего, правильно вдохновлять и стимулировать свою команду.
Для этого следует не пренебрегать принципом «живое общение». Ничто так не объединяет подчиненных, как простой разговор с высокопоставленным лицом. Лучше всего такие диалоги откладываются в памяти в неординарной нерабочей обстановке.
В настоящее время руководители должны действовать таким образом, чтобы обеспечить такой контакт с подчиненными, которые будут давать им свою пользу.
Проблемы в межличностных отношениях с другими людьми появляться в изолированных организациях, где люди не общаются другу с другом. Отсутствие механизмов понимания, связанных межличностных контактов является причиной недоразумений. Как результат — между начальником и подчиненными вырастает стена непонимания. Это описал в своем исследовании Хайнц Хекхаузен.
Люди не являются сторонниками менеджеров, которые при каждом удобном случае подчеркивают свое превосходство. Хорошие условия труда дополняют мотивацию оплаты труда и должны обеспечивать возможность для самореализации персонала. У работников развивается внутренняя мотивация.
Мотивация «изнутри»
Внутренняя мотивация возникает из необходимости саморазвития сотрудников и их признания. Работнику должно нравиться то, что он делает. Внутренняя мотивация является наиболее важной чертой, чтобы оценить профессионализм и участие сотрудников.
Предоставление работнику в качестве лучших рабочих инструментов, обучение, и, прежде всего, включение работника в процесс принятия решений, понимаемые как услышать его мнение, является основой для создания внутренней мотивации.
Внутренняя мотивация может быть повышена за счет более тесного сотрудничества с руководством работника, дает ему больше доверия и принятия решений. Бесшовная интеграция людей, работающих в компании, на различных уровнях, приведет к повышению мотивации для всех из них.
Мотивация и стимулирование труда также заключается в наделение сотрудника большей уверенностью и в создании условий труда, в которых он готов продемонстрировать и подтвердить свою квалификацию.
В правильном климате, созданном руководством компании, персонал имеет большое значение. В таком коллективе можно говорить о мотивировании «изнутри», о котором писал Хекхаузен.
Теория Хекхаузена
Хайнц Хекхаузен посвятил всю свою жизнь исследованию поведения личности и, его движущих сил. Всю свою теорию Хекхаузен изложил в книге «Мотивация и деятельность».
Хекхаузен считал, что поведение всегда мотивировано либо «изнутри» либо «извне». Писатель устанавливает мотив как объект мышления, иными словами построение его в теории. Хекхаузен определял мотив не как факт действительности, поскольку он не может быть наблюдаемым. Он лишь только условный и облегчает понимание сущности мышления личности.
Хекхаузен пишет, что в «мотив» входят несколько определений или понятий. К ним относятся потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и иные.
В общих чертах книга «Мотивация и деятельность» посвящена психологии мотивации, которую исследовал в деталях Хекхаузен.
Заключение
Достижение совместимости между ожиданиями работников и работодателей никогда нелегко достигнуть. Работодатель хотел бы видеть всех сотрудников преданными работе, которые вкладывают в нее все свои силы и навыки. Работник, в свою очередь, ожидает от работодателя достойную заработную плату, престижную работу и воплощение своих идей.
В этом материале описаны несколько способов нематериальной мотивации персонала, поскольку их существует очень много. Но, следует учесть, что не существует универсального эффективного способа мотивации. Выбирать, какие реализовать, приходится самому руководителю на основе знаний о своем персонале.